Nueva plantilla de Acta de Constitución del Proyecto

Se brinda a continuación el enlace de nuestra segunda versión del Acta de Constitución del Proyecto o Charter. A diferencia de la versión inicial, nuestra nueva plantilla está disponible en formato "Plantilla de Word" totalmente editable y fácil de manipular.

Esta nueva plantilla puede ser adaptada a las necesidades y los requerimientos de sus proyectos sin ningún tipo de restricción en cuanto a su contenido y formato, se puedan agregar, eliminar o cambiar sus componentes, cambiar los colores de fondo, el tipo y el tamaño de letra, el encabezado y el pie de página.

Plantilla Acta de Constitución del Proyecto Charter
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Gestión del Valor Ganado

La Gestión del Valor Ganado (EVM) es un estándar que combina medidas de alcance, tiempo y recursos que permite evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Mediante su aplicación es posible comparar en un momento determinado el avance del proyecto con las distintas líneas bases de alcance, costo y tiempo, así mismo proyectar a futuro el comportamiento del proyecto y estimar tiempos y costos hasta su conclusión.

1. Conceptos Básicos: 

1.1 Valor Ganado (EV)

El valor ganado (EV) es la medida del trabajo completado en un momento determinado, realizada en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo. Por ejemplo: Si el metro² de piso se estimó originalmente en $10, y para el día de hoy se han completado 100 m², entonces EV = (100 m² x $10/m²) ==>  EV = $1,000.00

1.2 Costo Real (AC)

El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un periodo de tiempo específico. Por ejemplo: Los 100 m² de piso realizado hasta el día de hoy han generado a la empresa un egreso de $980, según la información suministrada por el Departamento de Contabilidad, entonces el valor de AC para dicha actividad es de $980,00

1.3 Valor Planificado (PV)

El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo planificado para un momento determinado. Por ejemplo dentro la línea base del costo se estimó que el metro² de piso tiene un valor de $10, y la línea base del cronograma dice que para el día de hoy se tenian que haber realizado 105 m², por lo tanto PV = (105 m² x $ 10/m²) ==>  PV = $1,050,00

1.4 Presupuesto  hasta la Conclusión BAC

El presupuesto hasta la conclusión (BAC) es la suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar en el proyecto. Es el valor establecido en la línea base de costos. (No incluye reservas de gestión)

1.5 Presupuesto Base del Proyecto (PBB)

El Presupuesto Base del Proyecto (PBB) es el punto de partida sobre el cual se construyen los presupuestos originales, representa el presupuesto total del proyecto y los costos estimados para el trabajo que se ha autorizado pero aún no está totalmente definido.

1.6 Línea Base de Medición del Desempeño (PMB)

La línea base de medición del desempeño (PMB) es el presupuesto y el calendario contra el que se mide el desempeño del proyecto.

1.7 Reservas de Gestión (RM)

Reservas de Gestión (RM) es la cantidad de la base del presupuesto del proyecto (PBB) retenido para fines de control de gestión. Estos son presupuestos reservados para el trabajo imprevisto que está dentro del alcance del proyecto.

Gestión del Valor Ganado



2. Medidas de Desempeño

2.1 Variación del Cronograma (SV)

La variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño del cronograma. Determina en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega, en un  momento determinado.

Fórmula: SV = EV – PV

Interpretación:

SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma)
SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma)              
SV = 0: en tiempo (el proyecto va según cronograma)

2.2 Variación del Costo (CV)

La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.

Fórmula: CV= EV − AC

Interpretación:

CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados
CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va según presupuesto

2.3 Indice del desempeño del trabajo por completar (TCPI)

El índice del desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión. Es la relación entre el costo para terminar el trabajo pendiente y el presuepuesto restante.

Fórmulas:

Eficiencia que se debe mantener para cumplir el plan:
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Eficiencia que se debe mantener para cumplir con el valor de la estimación a la conclusión (EAC):
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

Interpretación:

TCPI > 1,0 : Dificil de cumplir                    
TCPI = 1,0 : Dificultad indiferente                    
TCPI < 1,0 : Fácil de cumplir                            
Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse  para  el  trabajo  restante  con el  propósito  de  cumplir  con  una  meta  de  gestión especificada en función del BAC o la EAC


3. Medidas de Eficiencia

3.1 Indice de Desempeño del Cronograma (SPI)

El Indice de Desempeño del Cronograma (SPI) es una medida de eficiencia del cronograma. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo  del  proyecto  está  utilizando  su  tiempo.

Fórmula:  SPI = EV/PV

Interpretación:

SPI < 1,0 : indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista.
SPI > 1,0 : indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista
SPI = 1,0 : indica que la cantidad de trabajo está de acuerdo con lo previsto

3.2 Indice de Desempeño del Costo (CPI)

El Indice de Desempeño del Costo (CPI) es una medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados. Se considera la métrica más crítica del EVM y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado.

Fórmula:  CPI = EV/AC

Interpretación:

CPI < 1,0 : indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado.
CPI > 1,0 : indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha.
CPI = 1,0 : indica que los costos a la fecha están según lo programado.


4. Proyecciones

4.1 Variación a la Conclusión (VAC)

La Variación a la Conclusión (VAC) es la proyección del monto del deficit o superavit  presupuestario.

Fórmula: VAC = BAC – EAC

Interpretación:

VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados                            
VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados


4.2 Estimación a la Conclusión (EAC)

La Estimación a la Conclusión (EAC) es el costo total previsto de completar todo el trabajo, expresado como la suma del costo real a la fecha y la estimación hasta la conclusión

Fórmulas:

Para un valor de CPI invariable en lo que resta del proyecto:
EAC = BAC / CPI

Cuando lo planeado ya no se va a poder realizar:                    
EAC = AC + ETC  ascendente

Cuando lo planeado  no va a cambiar:                                    
EAC = AC + BAC – EV

Cuando CPI y SPI tienen influencia en el trabajo que resta por realzar:
EAC = AC + [(BAC−EV)/(CPI x SPI)]

Interpretación:

Responde a la pregunta: ¿Cuánto nos costará al final el proyecto?


4.3 Estimación hasta la Conclusión (ETC)

La Estimación hasta la Conclusión (ETC) es el costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.

Fórmulas:

Cuando el trabajo se está realizando de acuerdo con lo planeado:
ETC = EAC – AC

Cuando el trabajo restante no se puede realizar de acuerdo con lo planeado se debe calcular el valor de ETC de manera ascendente para lo que resta del proyecto:
ETC  = ETC ascendente

Interpretación:

Responde a la pregunta: ¿ Cuanto dinero se necesita a partir de hoy para concluir el proyecto?

5. Técnicas de Medición

Son los métodos de evaluación utilizados para determinar el progreso de cada paquete de trabajo. Existen tres tipos de Técnicas de Medición, a saber:

5.1 Esfuerzo Discreto

El esfuerzo discreto está dado para una actividad que puede ser planificada y medida y que produce un resultado específico. Así mismo está directamente relacionado con los productos finales  o servicios específicos en distintos y medibles puntos y salidas que se derivan directamente del esfuerzo discreto. Cuatro métodos de medición principales se encuentran disponibles para su asignación a paquetes de trabajo clasificados como un esfuerzo discreto. Los métodos de medición utilizados para el esfuerzo discreto permiten una medición precisa de la labor realizada. Los cuatro métodos de medición de esfuerzo discreto son:

5.1.1  Fórmula Fija:


La fórmula fija asigna un porcentaje determinado de presupuesto del paquete de trabajo para el hito inicial de los paquetes de trabajo. El porcentaje restante se asigna cuando se completa el paquete de trabajo. El método 50/50 y el método 25/75 son métodos típicos para trabajos pequeños y de corta duración. También se utiliza el 0 /100.

5.1.2 Hito Ponderado:

El método del hito ponderado divide el paquete de trabajo en segmentos medibles, cada uno terminando con un hito observable,  a este segmento se le asigna un valor ponderado. Este método es más adecuado para paquetes de trabajo de mayor duración. El valor ganado se acumula conforme se van alcanzado los hitos.

5.1.3 Porcentaje Completado: 

El método de porcentaje completado muestra una estimación del porcentaje de trabajo que se ha completado al final de cada período de medición. El valor ganado (EV) se determina multiplicando el paquete de trabajo BAC por el porcentaje completado.

5.1.4 Medición Física:

La medición física esta relacionada de manera más explícita a la realización de la obra. La medición puede incluir unidades que pueden ser explícitamente relacionados con la realización de la obra. Los ejemplos pueden incluir la longitud de cable puesto,  el volumen de hormigón vertido, los metros cuadrados de acera, etc.

5.2 Esfuerzo prorrateado


Esfuerzo prorrateado se utiliza para trabajar con una relación de apoyo directo al esfuerzo discreto. El valor de la tarea de apoyo se determina en función del valor ganado de la actividad de la base de referencia. El esfuerzo prorrateado puede incluir trabajos como control de calidad, inspección y actividades de prueba. Se estima un esfuerzo de trabajo prorrateado como un porcentaje del esfuerzo de trabajo discreto referenciado. El porcentaje asignado al esfuerzo discreto se utiliza cuando hay suficientes datos sobre la actuación y el conocimiento de la relación entre el esfuerzo prorrateado y el esfuerzo discreto.

5.3 Nivel de Esfuerzo


El nivel de esfuerzo no produce directamente los productos finales que puedan entregarse o medirse objetivamente. Actividades tales como la gestión de contratos, consumen recursos  y deben ser incluidas en la planificación del EVM, en los grupos de  procesos de ejecución, seguimiento y control. El nivel de esfuerzo no tiene necesariamente una tasa uniforme de trabajo durante un período de tiempo. Un valor planificado se asigna a cada nivel de esfuerzo de la tarea para cada periodo de medición, y este valor planificado se acredita como EV al final de dicho período.


Se adjunta cuadro sinóptico que contiene toda la información suministrada en esta entrada.



Gestión Valor Ganado
Cuadro Sinóptico de la Gestión del Valor Ganado



Bibliografía

Project Management Institute, Inc. (2011). PRACTICE STANDARD FOR EARNED VALUE MANAGEMENT (Segunda ed.). Newtown Square, Pennsylvania, USA: ©2011 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Obtenido de www.PMI.org





Aprendizaje de Revit© 2016




Aprendizaje de Revit 2016


Ya está disponible la página en español de Autodesk© Revit© 2016 en la cual se encuentra información básica sobre el uso y manejo del Revit©  2016. La interfaz es bastante amigable y fácil de comprender, se basa en información gráfica (videos e imágenes) complementada con datos escritos.






El siguiente es un ejemplo de los videos tutoriales que se suministran en dicha fuente.




"Este video es de Autodesk® Revit® Help, disponible bajo una licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-Share Alike. Copyright © Autodesk, Inc."

La Triple Restricción y las Restricciones del Proyecto.

Triple restricción en proyectosLa Triple Restricción es un concepto que consiste en el equilibrio que se debe mantener para lograr el éxito del proyecto. Se puede fijar como máximo dos de estas restricciones, pero debe quedar como mínimo una libre que se pueda ajustar para mantener el equilibrio en el proyecto.
Para comprender mejor este concepto y evidenciar cuál es la interacción entre el alcance, el tiempo y el costo en un proyecto, se propone como ejemplo un caso base y distintos escenarios de variación que se pueden presentar ante solicitudes de cambio.

La Triple Restricción es un concepto de la Administración de Proyectos, en el cual se describe la interacción entre el alcance, el tiempo y el costo del proyecto. Se debe resaltar que existen más restricciones y que estas varían según la complejidad de cada proyecto, sin embargo, el concepto básico de la Triple Restricción se limita a las tres restricciones mencionadas.

Caso base
De acuerdo con los requerimientos del Cliente se establecen los siguientes datos para el Alcance, Costo y Tiempo del proyecto:

Alcance: Edificio de 10 niveles
Costo: 1 millón de dólares
Tiempo: 10 meses

Escenario 1
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en la duración del proyecto, ahora quiere que la duración máxima sea de 9 meses, además quiere un cambio en el número de pisos, ahora quiere un piso más. Para lograr esto se debe modificar la restricción ajustable, para este caso sería el Costo. Por lo tanto quedaría de la siguiente manera:

Alcance (fijo): Edificio de 11 niveles
Costo (ajustable): 1.1 millones de dólares
Tiempo (fijo): 9 meses

Escenario 2
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en la duración del proyecto, ahora quiere que la duración máxima sea de 8 meses, ademas quiere que el proyecto sea mucho más barato, al menos 200 mil dolares menos. Para lograr esto se debe modificar la restricción ajustable, para este caso sería al Alcance. Por lo tanto quedaría de la siguiente manera:

Alcance (ajustable): Edificio de 8 niveles
Costo (fijo): 0.8 millones de dólares
Tiempo (fijo): 8 meses

Escenario 3
Con respecto al Caso Base, el Cliente solicita un cambio en el Alcance del proyecto, ahora quiere un edificio de 12 niveles, ademas también quiere pagar un máximo de 0.9 millones de dolares.  Para lograr esto se debe modificar la restricción ajustable, para este escenario es el Tiempo, sin embargo, ¿de qué manera se podría ajustar la restricción de Tiempo para mantener el equilibrio?, ¿se debe aumentar la duración o se debe disminuir?

Alcance (fijo): Edificio de 12 niveles
Costo (fijo): 0.9 millones de dólares
Tiempo (ajustable): ???? meses

El punto es que mínimo debe quedar una restricción con la posibilidad de ser ajustada para que se pueda mantener el equilibrio de la Triple restricción.

Particularmente en este último escenario no es posible aplicar el concepto de la Triple Restricción, por lo tanto, se evidencia la necesidad de incluir otras restricciones, como Calidad, Riesgos, Recursos, entre otros, para poder valorar el impacto en el proyecto.  

La Triple Restricción y las Restricciones del Proyecto son básicas para formular planes realistas con objetivos alcanzables. Es un tema que está relacionado directamente con el éxito y el fracaso del proyecto. 

Desarrollo de un Proyecto Sencillo según la Metodología PMI. (Parte 1°)


Se plantea a continuación el desarrollo de un proyecto relativamente sencillo, el objetivo principal de este caso es comprender la metodología de administración de proyectos desde su forma más básica y elemental.

Para el desarrollo del caso vamos a asumir que somos una empresa dedicada a la ejecución de proyectos y que cierto día recibimos una llamada de una señora que, por esas cosas inexplicables de la vida, se le ocurrió que nosotros podríamos organizar la fiesta de cumpleaños de su único hijo que celebra su primer año de vida dentro de 2 meses.

La primera pregunta que nos surge como empresa que desarrolla proyectos es la siguiente:

¿Es una fiesta de cumpleaños un proyecto?

Pues evidentemente la respuesta es SI, cumple con todos los requisitos para ver el evento como tal, ya que tendremos un resultado, producto o servicio único que se desarrollará en un espacio de tiempo definido. 

Después de conversar el tema, los socios de la empresa deciden afrontar el reto y aceptan la solicitud de la señora, que por cierto de aquí en adelante llamaremos Doña Ana.

Para establecer formalmente el inicio del proyecto debemos desarrollar y aprobar el Acta de Constitución del Proyecto, para lo cual se recomienda tener asignado el Director del Proyecto de tal forma que éste participe en su elaboración. por lo tanto como primer paso nombramos al que ha de ser el Director del Proyecto que de aquí en adelante llamaremos Ing. Luis Villalobos, no está demás indicar que el Ing. Villalobos es parte de nuestra empresa.

Posteriormente recurrimos al Mapeo de la Guía del PMBOK y nos sentamos a analizar cual es el paso a seguir.

metodología pmi

Figura N° 1: Proceso para desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Es necesario en este momento hacer un paréntesis y reflexionar sobre un aspecto que particularmente hemos considerado muy importante y que ha sido duda en muchos de los casos de la vida real y es el enfoque que se le debe dar al proyecto, la perspectiva o punto de vista, por ejemplo el objetivo nuestro del proyecto es diferente al objetivo de Doña Ana, son enfoques diferentes y deben quedar claramente establecidos desde un principio para efectos de que se maneje un mismo Norte en el desarrollo del proyecto. Claro está que para nosotros es vital que Doña Ana cumpla con su objetivo, pero no es nuestro objetivo de proyecto cumplir con el objetivo de Doña Ana, lo que si necesitamos saber es que cumpliendo nuestro objetivo estaremos cumpliendo con el objetivo de Doña Ana. Por ejemplo, quizás lo que realmente quiere Doña Ana del proyecto es poder compartir con toda su familia un momento realmente especial para recordar por el resto se su vida y este definitivamente no es nuestro objetivo de proyecto, pero podemos lograr lo que quiere Doña Ana si logramos desarrollar un proyecto que cumpla con todo lo planeado en cuanto a Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. No debemos perder de vista que el Director de Proyectos es el responsable de garantizar que el proyecto cumple con los objetivos de la organización, pero igualmente debemos tener claro que los objetivos del proyecto no son los objetivos de la organización.

Ahora  volvemos al desarrollo del caso, la figura N° 1 nos dice que necesitamos unos cuanto insumos o entradas, primero un patrocinador, en este caso es Doña Ana que también asume el rol de cliente.

Luego necesitamos saber cual es el SOW o Enunciado del Trabajo del Proyecto, esto es lo mismo que una descripción en prosa de los servicios, resultados o productos que debe generar el proyecto y la referencia a la necesidad de negocio, a la descripción del alcance del producto y al plan estratégico de la organización.

Empecemos por la descripción del producto, servicio o resultado, puede ser : "Fiesta de Cumpleaños para Niños". (Muy fácil)

Continuemos con la necesidad de negocio, simplemente asumiremos que es una costumbre familiar celebrar el primer año de vida, por lo tanto su origen puede ser de carácter normativo o reglamentario, todo esto sin dejar de lado la parte emotiva y la satisfacción personal de Doña Ana, lo cual podemos interpretar como una necesidad de la organización.

Seguimos con la descripción del alcance del producto, para esto hablamos con Doña Ana y le solicitamos nos explique con mayor detalle que tipo de fiesta quiere, al respecto no dice: "me gustaría una fiesta en un lugar amplio y abierto, con muchos juegos para niños, con payasos, inflamable, rifas, pastel y piñata temáticos, música en vivo, comida para todos y que su duración sea de aproximadamente 5 horas. Listo, ya tenemos nuestra descripción del alcance del producto, más adelante se incluirán elementos adicionales.

Ahora bien, qué pasa con el plan estratégico de la organización, la teoría dice que los proyectos deben estar alineados con la planificación estratégica lo cual contribuye al alcance de los objetivos generales. En este caso podemos asumir que Doña Ana ha de tener para su vida una misión, una visión y algunas metas que cumplir y que efectivamente el hecho de que pueda celebrar de la mejor manera el primer año de vida de su único hijo contribuye con todo esto.

Volvemos a la figura N°1, esta nos plantea que necesitamos un Caso de Negocio, que a su vez nos ayude a determinar la viabilidad desde el punto de vista de la inversión necesaria o requerida, en muchos casos se debe hacer un estudio de costo-beneficio que facilite la toma de decisiones. Es aquí donde debemos encontrar la razón de ser del negocio. Ya dijimos que, para este caso, la necesidad de negocio surge de una costumbre familiar, por lo tanto, la razón de ser del negocio es totalmente normativa o bien un "requisito legal" que al cumplirse hará que Doña Ana pueda continuar con su vida normal sin que sea tachada o mal vista por su familia. También se dijo que otra causa esta asociada a una "necesidad" de Doña Ana que busca satisfacción personal como madre.

Nuevamente volvemos a la figura N°1 y encontramos los Acuerdos, aquí simplemente firmamos un contrato con Doña Ana donde nos comprometemos a brindarle los servicios necesarios para el desarrollo de la fiesta de su hijo a cambio de unos honorarios.

Por último la figura N° 1 habla de los Factores Ambientales de la Empresa y los Activos de los Procesos de la Organización, en ambos casos se refiere a los factores ambientales y activos relacionados con el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto. Por un lado hablemos de los factores ambientales para este caso en particular: Doña Ana es una persona independiente, profesional, católica, madre soltera, responsable, muy trabajadora y dedicada a la crianza de su hijo -¿Es esta información valiosa para el desarrollo del acta?-. Por otro lado los activos de los procesos para este caso son: Doña Ana maneja varias cuentas bancarias tanto en moneda local como en dolares, realiza sus pagos generalmente con tarjeta de débito y nunca a organizado una fiesta, pero si ha estado en varias y sabe distinguir una buena fiesta de una fiesta aburrida. Nuevamente nos preguntamos si esta información es valiosa o no.

Hasta este punto hemos conseguido las entradas necesarias para llevar a cabo el proceso "Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto". Lo que sigue es utilizar las siguientes técnicas y herramientas:

I. Juicio de Expertos: Aquellas personas que puedan por su experiencia evaluar las entradas del proceso. Para este caso recurrimos a personal interno de nuestra empresa con amplio conocimiento sobre administración de proyectos.

II. Técnicas de Facilitación: Requerimos hacer una sección de trabajo que incluya una tormenta de ideas y la  elaboración de un mapa conceptual sumamente básico.

En el  "Desarrollo de un Proyecto Sencillo según la Metodología PMI. (Parte 2°)" y finalmente después de un par de días de trabajo parcialmente dedicados al tema, nuestra empresa logra desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, para lo cual utilizamos la plantilla que aquí se suministra.

Esta Acta de Constitución representa el inicio formal del proyecto, la designación del Director de Proyecto y su grado de autoridad. Para oficializar este documento se debe obtener la validación de Doña Ana, de no ser así tendrá que replantearse el contenido del acta hasta que refleje lo que ella realmente quiere, para que consecuentemente se pueda obtener su aprobación. 


En la práctica, se suele menospreciar estas formalidades, sin embargo, independientemente de la complejidad del proyecto, es importante que haya un documento formal que evidencie la existencia del proyecto y que defina la autoridad del Director de Proyecto para disponer los recursos del patrocinador.



Mapeo de la Guía del PMBOK®. Entrega final.

Se completa con esta entrega la totalidad del Mapeo de la Guía PMBOK®, para lo cual se brinda el enlace correspondiente del archivo en formato PDF que contiene el flujograma con las 10 Áreas de Conocimiento y sus respectivos procesos.

La información suministrada en el flujograma es una interpretación personal del libro:

Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Quinta Edición. Newtown Square, Pennsylvania, USA: PMI Publications.

Se aclara que al ser una interpretación personal no representa la verdad absoluta acerca de lo que el PMI, Inc. promulga en la publicación mencionada, simplemente es una colaboración de índole visual para tratar de comprender de una manera diferente la interrelación que existe entre las entradas y salidas de los procesos de la dirección de proyectos.

Se recomienda su impresión en un tamaño de hoja lo suficientemente grande para poder visualizar con un mayor grado de detalle la relación existente entre los diferentes procesos.

mapeo pmbok





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